Reinventarse PARA RECONQUISTAR

 

Reinventarse PARA RECONQUISTAR

 Tras varios años de quietud, en los últimos meses, la marca de Mesoamérica ha iniciado un proceso de cambio total: nueva imagen y nueva propuesta para cautivar nuevos clientes.

 

Aunque siempre estuvo vigente y seguía manteniendo un ritmo bueno en ventas, no es secreto que en los últimos años Presto había entrado en un estancamiento, algo que resulta nocivo en un sector tan competido como el de la restauración y, más aún, en un segmento tan deseado como el de las hamburguesas.

 

Aunque nunca salió del top 3 de su segmento, Presto requería urgentemente una actualización y revitalización, que llegó finalmente con la compra de Frayco (Franquicias y Concesiones) en agosto de 2012, por parte de Mesoamérica. Un año antes, el mismo fondo de inversiones de origen costarricense se había hecho con el la totalidad de las acciones de Café Oma. En menos de un año, Mesoamérica se había quedado con dos de las marcas más relevantes y tradicionales del sector en el país

 

En diálogo con LA BARRA, Ricardo Ospina, director de operaciones de Presto, uno de los responsables detrás de la reingeniería de Presto y quien estará los próximos 22 y 23 de octubre en Expo La Barra hablando de su experiencia en la reinvención de la marca, explicó que “ las dos marcas tienen dos momentos históricos diferentes. Oma, por su parte, era una marca consolidada con un modelo en crecimiento, una marca muy querida por los consumidores, con una gran presencia en Bogotá y con gran oportunidad de crecer en otras regiones del país. En ese momento, el 75% de los puntos estaban en Bogotá, lo que era una fortaleza de la marca, pero también una gran oportunidad de crecimiento”.

 

“Un año después de la adquisición de Oma, llega Frayco con todas sus marcas: Presto, Tacos & BBQ, Wimpy y BBQ. En estos casos, nos dimos cuenta de que si bien tenían mucha oportunidad de crecimiento, también era el momento de hacer una reingeniería de marcas”, continuó Ospina.

 

Para el momento en que Mesoamérica recibió Frayco, Presto contaba con 111 puntos a nivel nacional; actualmente cuenta con 170 locaciones y, según el director de Operaciones de Presto, la empresa cree que aún hay oportunidad de seguir creciendo, pero “la manera de hacerlo es transformando la marca, para que sea más relevante a nivel del mercado”.

 

 

El diagnóstico

 

Lo primero que vale la pena destacar es que, según Ospina, tanto Oma como Presto (y las otras marcas de Frayco) eran rentables en el momento de su adquisición: “Eran marcas creciendo en ventas y con cifras interesantes, y nuestro ejercicio ha apuntado a que sigan siendo rentables, pero que desde el punto de vista comercial puedan seguir creciendo”.

 

“En el caso de Presto, era una marca que en su momento tenía mucha mayor relevancia fuera de Bogotá que en la capital –el 60% de los puntos de venta estaban fuera de Bogotá–; y mientras que Oma tenía varios restaurantes reconocidos, Presto solo tenía un par de puntos de calle y el grueso de puntos de venta estaba en centros comerciales, lo que quizá hacía que la marca se notara menos”, explicó Ospina, quien asegura que, para Mesoamérica, Presto era una marca interesante, “con mucho potencial hacia adelante; sabíamos que la marca la podíamos modernizar, actualizar y traerla de nuevo hacia la relevancia que tuvo hace años”.

 

Y es que aunque en los últimos años Presto mantuvo su posición en ventas entre los tres primeros del segmento de las hamburguesas y entre el top 10 del sector de las comidas rápidas, sí es un hecho que se había quedado quieta con los clientes tradicionales y poco había hecho por cautivar el público del momento: los millenials, que ya han puesto en jaque a gigantes de la industria como McDonald’s.

 

Se sumaba además que el mercado de las hamburguesas, que mueve $3,1 billones y que ha atraído a colosos internacionales como Carl’s Jr. y Johnny Rockets, según un informe de la firma Raddar publicado por la revista Dinero, no admite pasividad y menos cuando el gran competidor nacional, El Corral, fue adquirido por Nutresa, líder del retail en el país.

 

En Mesoamérica saben que mantenerse es una tarea ardua, “porque están los grandes tigres tanto nacionales como internacionales. Si uno no se mueve, pierde relevancia y eso es lo que le venía pasando a Presto”, asegura Ospina

 

“El lanzamiento y todo lo que estamos haciendo ahora, aparte de actualizar la marca, de traerla de nuevo al panorama, es también un mecanismo de defensa. Si uno no actualiza la marca, la llegada de nuevos competidores internacionales va a proyectar esa frescura y va a generar ruido. Uno no se puede quedar de brazos cruzados esperando que esas marcas lleguen y le quiten mercado que uno podría tener”, añade.

 

De hecho, para saber hacia dónde debía dirigirse la marca, se realizó un diagnóstico preguntándoles a los clientes qué opinaban de la marca. “Nos llevamos una sorpresa positiva y es que Presto tiene una cantidad grande de clientes fieles; además, vimos una oportunidad de crecimiento en diferentes mercados donde no creíamos tener relevancia, especialmente la gente joven”, comenta el director de Operaciones de Presto, quien explica que también fue sorpresivo que al cuestionar por lo que más recuerda el cliente de la marca, la respuesta fue la Salsa Presto. “No mencionaban la hamburguesa, y siendo una cadena de hamburguesas, esperábamos que este fuera el producto más mencionado”.

 

La Reingeniería

Los resultados del diagnóstico, en lugar de abrumar al equipo de Mesoamérica, los impulsó. Fue el empujón final para emprender la tarea de la reingeniería. “Eso nos llevó a repensar todo desde la base: desde agarrar la carne con la que hacemos la hamburguesa, desbaratarla y llevarla a su mínima expresión, hacer mezclas, asarlas, combinarlas, y en ese proceso nos dimos cuenta de que los equipos con los que trabajábamos en nuestra planta de producción no eran los más adecuados para lo que queríamos. Hicimos inversión en nuestra planta de producción, prácticamente la reconstruimos”, comenta Ospina.

 

En la etapa inicial, un grupo de trabajo, entre el que se encontraba todo el personal de Producción y de Mercadeo y miembros de la Junta Directiva, viajó a Estados Unidos y recorrió más de 40 cadenas de hamburguesas. “Ellos son los papás de esa categoría y queríamos ver qué hacen, qué nos gusta y qué no. Queríamos ver para dónde iba nuestra categoría, y ese conocimiento fue el que nos trajimos y con el que empezamos a trabajar”, cuenta Ospina.

 

Ya después vino el momento de replantear las bases del producto. Según el director de Operaciones, fue necesario empezar trabajando con la fórmula: “La mejoramos, mejoramos nuestra planta de producción, mejoramos la cadena de distribución y suministro”.

 

Una vez se logró la fórmula, la siguiente apuesta fue por una de las grandes revoluciones para el segmento en Colombia: la personalización. Permitir que el cliente, ese cliente joven que buscan atraer hacia la marca, pudiera escoger los ingredientes, el tamaño y el sabor de su hamburguesa, pero esto trajo un nuevo reto.

 

“Nos preguntamos cómo explicar lo de la personalización. Fue un trabajo de más de dos años, montamos dos restaurantes: en el parque de Lourdes y en la calle 59, donde hicimos la experimentación. Allí se ensayó la presentación, los tableros, menú boards, colores, música, ambiente, uniformes. Todo llevó más de dos años, haciendo cambios y ajustes, y cada vez que los hacíamos le preguntábamos al cliente su percepción sobre aspectos positivos y aspectos a mejorar. Esa es una actividad necesaria y continua. Aún hoy, que el modelo ya está en implementación a nivel nacional, todos los días, encontramos detalles que pueden ser mejores”, afirma Ospina

 

“Hay varios mecanismos para educar respecto a la personalización. El primero es la guía que el personal de atención hace en cada punto. Segundo, hay elementos visuales en el ambiente del local a través de los cuales se les explica el proceso y los ingredientes con los que puede personalizar su producto. No es un proceso automático, pero vemos que a medida que la gente lo entiende, lo apropia”, agrega.

 

Finalmente, vino el cambio de logo, que es una evocación del origen de Presto, que, según explicó Ospina, fue la primera cadena en Colombia dedicada a las hamburguesas. De ahí también el eslogan con el que han impulsado su nueva imagen: “La primera hamburguesa”.

 

Fuertes en el domicilio

Algo por lo que Presto siempre ha sido reconocido es su servicio de domicilios. Este canal ha representado históricamente para la marca una vía de crecimiento, pero desde su entrada a Mesoamérica las directivas pronto entendieron que aún quedaba mucho por hacer

 

“Presto ya tenía una gran fortaleza cuando lo recibimos: su base de clientes fieles, y había un canal muy importante: los domicilios. Vemos que actualmente este canal va en crecimiento y en la categoría, en el desarrollo de los domicilios, hay espacio para seguir creciendo”, afirma Ospina y asegura que para hacer más grande este canal se fortaleció el servicio: “Nombramos una gerente exclusivamente del canal, para mirar cómo generar fidelización con los clientes que tenemos en esa base, que además tienen unos retornos bien interesantes, y para mejorar eso hicimos también desarrollo de empaques”.

 

Hace aproximadamente tres años visitaron la Feria de Chicago y allí encontraron un sistema de empaque que permite conservar la temperatura muy bien y además controlar la humedad de las papas. “Hicimos muchos estudios y logramos un empaque ideal que nos ha dado muchos retornos”, destaca el director de Operaciones de Presto.

 

La idea de Presto es “que nadie tenga más domicilios que nosotros. Los reyes indiscutibles de domicilios en restaurantes son las cadenas de pollo, con más de 100.000 pedidos al mes, pero en nuestra categoría no hay nadie que siquiera se nos acerque”.

 

De regreso a la calle

 

Otro de los movimientos principales en la reingeniería de Presto fue el regreso a locaciones de calle. “Hay una transformación en la que creemos que Presto tiene mucho espacio. El hecho de encerrarse en una plazoleta de comida no permite que se pueda vivir una experiencia a nivel de clientes. Lo que hemos hecho es devolvernos en el tiempo y encontrar espacios en los diferentes barrios. Por ejemplo, en Bogotá, hemos abierto en Cedritos, en Normandía, en Morato, en Kennedy”, comenta Ospina.

 

“Hace años, por el tema de seguridad, la gente se refugió en los centros comerciales, pero ahí no hay oportunidad de vivir experiencia, entonces, lo que estamos haciendo es devolvernos para ser el referente del barrio”

 

No obstante, en Mesoamérica son conscientes de las dificultades que supone ese regreso a la calle: “Por ejemplo, los costos de inversión son siempre mayores, porque suelen ser casas y hay que adecuarlas”; sin embargo, los que han puesto en marcha han dado buenos resultados. “Son restaurantes que han presentado respuesta positiva, que van en su curva normal en un año complejo, que cada vez parece complicarse. Tomamos esas decisiones pensando en el hoy, en lo que está pasando en el momento, pero proyectándonos a lo que la empresa espera para los próximos cinco años”, asegura Ospina.

 

Impacto del dólar

Frente a los retos que afronta Presto actualmente, Ricardo Ospina asegura que el tema de la devaluación del peso frente al dólar no les genera un impacto real. “Hay compañías que importan bastantes productos, como las franquicias, que sí están siendo fuertemente impactadas”.

 

Señala que al trabajar principalmente con producto nacional se han librado del efecto dólar, aunque aclara que sí hay algunos retos. “En cuanto a las materias primas, la mayoría son locales, entonces no hemos sentido gran impacto por ahora con el tema dólar. Lo que sí sucede es que en la Costa hay una tendencia a exportar ganado hacia mercados nuevos, como Rusia o China. Entonces, lo que nos está pasando es que el mercado local está desabastecido y los precios van para arriba. Ese es el único impacto real que hemos sentido del dólar”.

 

Respecto a la maquinaria, Ospina asegura que “hemos tomado la decisión de traer equipos importados, porque nos daban muchas más garantías en temas de calidad. Un ejemplo es que necesitamos planchas que mantengan temperatura sostenida y lo intentamos con equipos nacionales, pero no funcionó. Tuvimos que importar y, al momento de hacerlo, nos encontramos con que nos costaban un 40% más. Nos preguntamos ¿qué hacemos, buscamos alternativas locales o definitivamente la calidad es algo que no vamos a negociar? Decidimos que así nos costara más, estábamos dispuestos a apostarle a la calidad”.

 

El futuro de Presto

Ahora que la marca ha hecho su giro y se encamina hacia la puesta en marcha de todos los puntos del nuevo concepto de personalización, vale la pena preguntarse ¿hacia dónde va Presto?.

 

“Creo que es una marca que debe estar creciendo a doble dígito todos los años, entonces, el nivel de oportunidad que vemos para la marca es tremendo. Creemos que aún con el número de puntos que tenemos actualmente, podemos doblarnos en locales en los próximos cinco años”, señala Ospina.

 

Sobre el método de crecimiento, explica que “tenemos capacidad y espacios. Además, se están despertando un montón de recuerdos en el corazón de personas que habían olvidado que existía la marca. Estamos haciendo la tarea de aumentar la base de clientes y así crecerá la marca orgánicamente”.

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