Bacu: el modelo de negocio con ADN digital que está cambiando la industria

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Bacu: el modelo de negocio con ADN digital que está cambiando la industria

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Utilizar la tecnología como aliada de la operación de un restaurante puede ser clave no solo para mejorar la rentabilidad, sino para construir un modelo de negocio sostenible en el tiempo. Y esta precisamente es la premisa de Bacu, un restaurante 100% omnicanal con ADN digital que hoy se instala en la mira de la inversión extranjera.

Bacu es un emprendimiento que nació después de que cuatro amigos renunciaran a sus trabajos y unieran su experiencia para emprender. Su objetivo: crear la cadena de restaurantes más grande de Latinoamérica. Sin embargo, muy temprano entendieron que replicar los modelos tradicionales en la industria gastronómica no iba a ser el camino.

Así, sus experiencias previas en empresas de hiperescalabilidad les permitieron identificar una oportunidad de negocio en un nicho con una oferta cada vez más amplia. Y, además, apalancar toda su operación en la tecnología y la automatización. Hablamos con Stephanie Gómez y Mateo Albarracín, dos de los socios cofundadores de Bacu, sobre su modelo de negocio y cómo han logrado ofrecer una propuesta de valor atractiva para la inversión extranjera.

La tecnología al servicio de la restauración

Andrew Clarkson, Mateo Albarracín, Stephanie Gómez y Sebastián Osuna unieron su experiencia para impulsar una idea de negocio disruptiva. El propósito no era crecer de la forma convencional, sino consolidar un modelo de negocio omnicanal apalancado por la tecnología y centrado enteramente en el cliente.

Así, al tener una mentalidad más agresiva y distante de los modelos tradicionales, decidieron convertir a la tecnología en su principal aliado para ser eficientes con toda su operación. “Ser eficiente con los inventarios, los pedidos, los centro de producción, los procesos. Mirar cómo hacemos los onboarding de nuestro equipo mucho más eficientes” dice Stephanie Gómez.

Parte de su propuesta tecnológica incluye el servicio de pick-up, en el que los clientes puede ordenar por medio de una aplicación y recoger la comida directamente en un casillero. Así, “puedes hacer una orden anticipada y recogerla en uno de los casilleros que tenemos. Y cuando vas por ella, sale lista y no tienes que esperar ni tener contacto humano” cuenta Stephanie.

Asimismo, los domicilios tienen un límite de espera de 15 minutos, lo que hace de su servicio uno de los más eficientes del mercado. Pero la automatización de sus procesos no para. En la actualidad se encuentran desarrollando módulos tecnológicos para lograr la eficiencia y la escalabilidad que está buscando la empresa.

Dentro de estos desarrollos, tienen una funcionalidad llamada “ordena y paga en la mesa”, que transforma la figura del mesero en un facilitador. De esta manera, con un solo clic el cliente paga la cuenta, evitando así la espera que en muchos casos arruina una experiencia satisfactoria. Al mismo tiempo, este sistema le permite al restaurante conocer a sus clientes. Es posible entender las tendencias y poder anticiparse y predecir lo que el restaurante puede necesitar a futuro.

“Somos un restaurante que nace con un ADN digital, y que utiliza la tecnología como su principal aliado para enriquecer una experiencia profundamente humana: el acto de comer” Stephanie Gómez, cofundadora de Bacu.

“Entonces no tienes que esperar 15, 20 minutos para que te llegue tu cuenta, sino que automáticamente con un clic ya sabemos que pagaste, qué pediste, cada cuanto vas y nos compras”. Frente a este punto, Stephanie hace énfasis en como estas herramientas permiten conocer al cliente, saber quién en realidad, cuáles son sus gustos y preferencias, algo que no es muy común entre los restauranteros.

Modelo de negocio: el cliente en el centro

Según comenta Mateo, su experiencia en empresas de escalabilidad, en las que contribuyeron a digitalizar a más de 200.000 restaurantes en 9 países y 200 ciudades en Latinoamérica, les permitió identificar una oportunidad de negocio que se convirtió en el core de su propuesta de valor. “Hay restaurantes que son espectaculares en el mundo físico, pero en delivery te entregan en una hora. O, por el contrario, hay restaurantes digitales que son rápidos y te entregan en 30 minutos, pero en los que no puedes vivir la experiencia”.

Así, Bacu creó una oferta gastronómica que estuviera disponible desde la mañana hasta la noche. También que respondiera a las necesidades del cliente en los diferentes momentos del día. Pero que además fuera eficiente en cada uno de los momentos del servicio. Frente a este punto, Mateo es enfático en afirmar que al entender las necesidades del cliente es posible entregar un servicio eficiente y garantizar su fidelización.

“Entiendes que el cliente te necesita diferente cuando está en su casa, te necesita ultrarápido y en 15 minutos, a cuando está en el restaurante. Lo mismo pasa cuando vas pasando por uno de nuestros restaurantes y tienes una aplicación donde puedes pedir antes de pasar por el restaurante” comenta.

De esta manera, apalancados en una única marca, lograron construir un modelo que suple los diferentes picos del día y que es fuerte durante toda la jornada.

¿Cómo ser atractivos para la inversión extranjera?

Uno de los mayores diferenciales de Bacu como modelo de negocio es su propuesta gastronómica. Eligieron el confort food por ser una apuesta por la comida tradicional, asequible, pero llevada a los ingredientes locales. “Esa categorización nos ayuda a traer recetas globales que sabemos que tienen una aceptación importante en cada país y lo traemos con ingredientes locales”.

Y es que para Bacu, es parte fundamental de su ADN hacer país a donde sea que lleven a la marca. Actualmente, en Colombia ya tienen más de 250 proveedores donde, según Mateo, priorizan la actividad hiperlocal y muestran su valor agregado por medio de la comida.

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En conjunto, la propuesta de valor centrada en la tecnología, pero sustentada en un modelo sostenible, les ha permitido seducir a la inversión extranjera. Cuenta Mateo que desde que las grandes cadenas norteamericanas empezaron a nacer y se construyeron más como una cadena productiva o un retailer productivo, los restaurantes han sido muy parecidos en la estructura operativa y tecnológica.

Así, lo disruptivo de Bacu fue lo que más llamó la atención de la inversión extranjera, especialmente de fondo con inversión en Europa y Estados Unidos.

Para Stephanie, hay dos momentos que fueron fundamentales para crear un modelo de negocio sostenible y atractivo para los inversionistas. El primero fue probar que el producto funcionara. Tanto Stephanie como Mateo son enfáticos en la importancia de hacerlo antes de erosionar la marca. En el caso de Bacu, repartieron pruebas de sus productos y utilizaron la retroalimentación de los clientes para mejorar su oferta, porque el objetivo “no era que el producto fuera bueno, sino el mejor” cuenta Stephanie.

“Al unir los mundos de la hiperescalabilidad tecnológica y al invitar a un equipo de ejecutivos gastronómicos con mucha experiencia, obtuvimos esa salsa secreta para construir capacidades y tecnología que nos ayuden a que el éxito de Bacu sea estadísticamente más probable”, Mateo Albarracín, cofundador de Bacu.

Esto fundamentó uno de los pilares de la marca que fue la importancia y el interés por escuchar a los clientes y entender en qué podían mejorar. Y esto lo lograron de mano de la tecnología. Según Mateo, se debe invertir en tecnología y usarla a favor del negocio y de las iteraciones. Gracias a la información proporcionada por sus sistemas, es posible identificar aquello que funciona y lo que podría mejorar. Desde la propia elección del menú, las estadísticas pueden ayudar a consolidar una oferta que funcione.

“Nosotros podemos iterar y cambiar constantemente y escuchar al usuario a través de la data hace que nuestras decisiones estén fundamentadas. Así, si vemos que en un plato, en una semana no se vendió, ahí mismo iteramos y lo cambiamos. Entonces escuchamos mucho al consumidor. Ponemos nuestra experiencia de agilidad y de movernos mucho más rápido”.

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Y el segundo fue el tema de la rentabilidad. Según cuenta Stephanie, desde el comienzo quisieron ser un negocio rentable. Por ello analizaron en detalle los números y cómo podían proyectar el desempeño de cada uno de los puntos que abrían. “Entonces no abríamos desde la pasión, sino desde la razón” concluye. Con esto han podido asegurar la rentabilidad del negocio y convertir su oferta en una sostenible que invite a la inversión.

Frente a la proyección a futuro, su objetivo es abrir 17 puntos en el 2023. Una vez hayan probado el modelo en Bogotá, esperan escalar, dependiendo de las circunstancias, a otra ciudad o a otro país. Pero lo primordial para los socios fundadores de Bacu es lograr que la marca “habite y conviva en cada barrio de Latinoamérica”.

Para conocer más sobre Bacu, puede visitar su sitio web.